sci Leistungs­portfolio

Mit dem sci Port­fo­lio nutzen Sie „ganzheitliche Konzepte und Maß­nah­men­pakete, die Unternehmen und Men­schen in Verän­derungs– Wach­s­tums- und Entwick­lung­sprozessen unterstützen.“ 

Dig­i­tal­isierung, new work und Nach­haltigkeit sind dabei so wichtig wie

S Strate­giev­er­ständis, Strate­giear­beit
C Changekom­pe­tenz und
 I Innovationskultur.

Darauf kommt es an!

Indi­vidu­elle Konzep­tion aller Maß­nah­men: Kern­the­men, Trans­for­ma­tion­ser­fordernisse, „gelebte“ Kul­tur und Reife­grad sind immer einzi­gar­tig. Auch in Ihrem Unternehmen! Immer in Absprache mit Ihnen! Unab­hängig von Mod­en und Trends!

Mehrere The­men wer­den in ein­er Maß­nahme bear­beit­et: Dies spart wertvolle Zeit und gener­iert größt­möglichen Mehrw­ert. „Ver­ste­hen“, „Ler­nen“ und nach­haltige Umset­zung in den Arbeit­sall­t­ag wer­den erleichtert.

Beispiel Zukun­ftswerk­statt -> Methodik »

Die Zukun­ft gestalten

Inno­v­a­tiv. Zielo­ri­en­tiert. Nachhaltig.

Unternehmen­skul­tur entwickeln

Eine „Changekul­tur des Gelin­gens“ ist in der oper­a­tiv­en Hek­tik und Kom­plex­ität so wet­tbe­werb­sentschei­dend wie anspruchsvoll. Die große Her­aus­forderung: Erfahrung, Begeis­terung und Inno­va­tion­skraft möglichst aller Beteiligten auf die Unternehmens­bühne bringen!

 

Dies erfordert eine Kul­tur, die im Umbau Sicher­heit und Ver­trauen gibt und zugle­ich zu Höch­stleis­tun­gen befähigt:

  • Ver­ant­wor­tung proak­tiv übernehmen wollen, kön­nen und dürfen.
  • Rol­len­klarheit über Teams, Bere­iche oder den gesamten PEP (Pro­dukt-Entste­hungs-Prozess) hinweg.
  • Der Kunde ist immer Mit­telpunkt des Denkens und Handelns.
  • Lernkul­tur, die Fehler als Lerngeschenke einordnet.
  • Strate­gie- und Changekul­tur ist im All­t­ag als “das Nor­mal” verankert.
  • Führungskräfte führen mit Ihren Skills/ Ihrer Hal­tung „in die Zukun­ft“ UND wirtschaften nachhaltig.
  • Resilien­zkul­tur, damit Men­schen in der Energie und begeis­tert sein können.

Kul­tur entste­ht immer durch Kul­tur… im täglichen Miteinan­der. In jed­er Sit­u­a­tion zeigt sich, ob ein Kul­turschöpfer, ein Kul­turtäter oder ein­fach ein Opfer zugange ist. Und wertschätzen­des Miteinan­der heißt nicht kuscheln! Von Führungskräften geht Vor­bild­funk­tion aus, denn: Manch­mal reicht ein Augen­blick oder Erleb­nis mit einem Mitar­beit­er, Kol­le­gen etc. aus, um in dessen Gehirn “einge­bran­nt” zu sein. Im pos­i­tiv­en wie im neg­a­tiv­en Sinne. Der Augen­blick wird — unbe­wusst — nie mehr vergessen und hat Auswirkun­gen auf Moti­va­tion, Engage­ment, Ver­hal­ten. Sich dessen bewusst zu sein, ist eine der Kern­the­men für erfol­gre­ich­es und wertschätzen­des Führen!

Inno­va­tion­skraft / Innovationskultur

Die Her­aus­forderung beste­ht nicht darin, neue, inno­v­a­tive Gedanken in den Kopf zu bekom­men, son­dern darin, die alten wieder los zu wer­den.
Dee Hock
Grün­der von VISA

 

Hat Inno­va­tions-Kul­tur in Ihrem Unternehmen Raum, kön­nen Kreativmeth­o­d­en und method­is­ches “man­a­gen” von Ideen Früchte tragen!

Als inno­v­a­tive Führungskraft

  • fördern Sie eine Kul­tur, die Mitarbeiter*innen Sicher­heit und Ver­trauen gibt “Wir sind zum “Wege ver-rück­en” eingeladen”.
  • erken­nen Sie die “Regen­bo­gen”: Die neugieren und muti­gen “Quer­denker und Kreativen”.
  • lassen Sie kon­se­quent regelmäßig Freiräume und Auszeit­en zu. “Kreative Blit­zlichter” entste­hen nicht auf Knopf­druck oder “Jet­zt im Kreativworkshop”.
  • stellen Sie sich und anderen per­ma­nent die Frage “Tun wir die richti­gen Dinge?”
  • geben Sie Ihrem Team Werkzeuge an die Hand, um “Ideen­find­ung” zu sys­tem­a­tisieren und im Arbeit­sall­t­ag anzuwenden.
  • leben Sie Lernkul­tur statt die Schuld­frage zu stellen.

Den Ver­ant­wor­tung­shut “Inno­va­tion” zu inte­gri­eren ist wichtig, um die Chance auf eine Inno­va­tion zu erhöhen. (Pro­dukt oder Dien­stleis­tung mit Alle­in­stel­lungsmerk­mal auf dem Markt, mit der Geld ver­di­ent wird!)

Die DNA Ihres Unternehmens: Vision, Mis­sion, Werte

Je größer die Verän­derungs­dy­namik, umso wichtiger eine DNA, die Sicher­heit gibt, Sta­bil­ität ver­mit­telt und Ver­trauen schenkt.

 

Unsere visionäre Zukun­ft?
Unser Dasein­szweck? Leis­tungsange­bot / Nutzen­ver­sprechen für die Kun­den?
Wofür ste­hen wir?

Unsere kom­plexe und sich hoch­dy­namisch verän­dernde Welt erfordert, dass die strate­gis­che Aus­rich­tung immer wieder zeit­nah nachjustiert wer­den muss.

Für die Men­schen im Unternehmen bedeutet dies: Insta­bil­ität! Mut für Neues und Ungewiss­es auf­brin­gen, immer wieder “neu denken und lernen”.

Ein nach innen gelebtes und nach außen sicht­bares Leit­bild bindet Men­schen an Ihr Unternehmen:

  • ver­mit­telt Mitarbeiter*innen, Kund*innen, Zulief­er­ern Sicher­heit und Stabilität.
  • schenkt Ver­trauen.
  • lässt begeis­tert sei.
  • stiftet Sinn.
  • gibt den Rah­men vor für gelun­gene Strategiearbeit.
  • unter­stützt die Entwick­lung ein­er Unternehmen­skul­tur, die den Kun­den ins Zen­trum allen Denkens und Han­delns stellt, Mitar­beit­er in Ver­ant­wor­tung gehen lässt und die kollek­tive Intel­li­genz möglichst viel­er nutzt.
Sys­temis­che Strategiearbeit

Herkömm­liche Strate­gieen­twick­lung funk­tion­iert nicht mehr. Ein Mix aus klas­sis­chen Strate­giemeth­o­d­en und inno­v­a­tiv­en Umset­zungs­for­mat­en lässt für Ihr Unternehmen Zukun­fts­bilder entwick­eln, die

  • begeis­tern
  • Mehrw­ert UND Sinn stiften
  • zu Höch­sleis­tun­gen UND Umset­zungs­dy­namik anregen.

 

Das wollen Sie nicht!
  • Die Strate­giear­beit gestal­tet sich äußerst müh­sam. Über Wochen wird um strate­gis­che Hotspots und Begrif­flichkeit­en gerungen.
  • Die aufwendig entwick­elte Strate­gie ist bere­its bei der oper­a­tiv­en Umset­zung nicht mehr zeitgemäß.
  • Die durchgängige Umset­zung der fest­gelegten Strate­gie im anschließen­den Change- Prozess scheitert.
  • Die oper­a­tiv­en Umset­zer bekla­gen, nicht hin­re­ichend in die Strate­gieen­twick­lung einge­bun­den wor­den zu sein.
  • Die Strate­gie ist nur einem kleinen Kreis bekannt.

 

Darauf kommt es an!
Meine externe Begleitung

bringt Erfahrung, Bench­marks und Meth­o­d­enkom­pe­tenz ein. Der gesamte Strate­gieprozess wird zielo­ri­en­tiert mod­eriert, Roll­out und Imple­men­tierung im Unternehmen begleitet.

Sys­temis­che Strategiearbeit

Fach­ex­per­tise, Knowhow und Ideen möglichst Viel­er im Unternehmen wird “sicht­bar” gemacht und ste­ht für die Gestal­tung der Zukun­ft als Erfahrungss­chatz zur Verfügung.

In die Umset­zung kommen!

Strate­gien kön­nen nicht mehr langfristig aus­gerichtet oder geplant wer­den. VUCA erfordern kon­tinuier­liche Strate­giear­beit. Entschei­dend sind nicht per­fek­te Strate­giekonzepte son­dern “in die Umset­zung kom­men”, kon­tinuier­liche Auswer­tung und regelmäßiges Hin­ter­fra­gen: Sind wir auf dem richti­gen Weg?

Strate­giear­beit im Führungsalltag

Welche Zeit­fen­ster / welch­er Raum wird strate­gis­chem Denken bzw. Strate­giear­beit in Ihrem Arbeit­sall­t­ag eingeräumt?
• Mit strate­gis­ch­er Meth­o­d­enkom­pe­tenz, die “all­t­agstauglich” ist?
• Mit Regie-Kom­pe­tenz?
• Mit ein­er Führungskul­tur, die “sich beteili­gen” und “quer denken” fördert?
• Entschei­dun­gen tre­f­fen — ins­beson­dere was wird umge­set­zt — ist dabei Führungsauf­gabe und nicht delegierbar!

Entschle­u­ni­gen!

Strate­gieen­twick­lung gelingt nicht in der oper­a­tiv­en Hek­tik des Führungsall­t­ages! Alle Beteiligten “entschle­u­ni­gen”, um mit der Schein­wer­fer­per­spek­tive eine umfassende Analyse vorzunehmen. (Alles hin­ter­fra­gen dür­fen und müssen!).

 

 

Ist „Strate­gie“ die erdachte Zukun­ft oder der Weg dorthin?

Ein ganzheitlich­es Strate­giev­er­ständ­nis beantwortet

  • die Frage nach dem attrak­tivem Zukun­fts­bild: “Wo wollen wir hin?“ UND
  • die Frage nach der Umset­zung: Wie kom­men wir dorthin?

Mit dieser Vorge­hensweise wird die spätere Umset­zung bere­its mitgedacht! Wichtig dabei ist, sehr klar zu unter­schei­den: Was ist strate­gisch… was ist oper­a­tiv. Die Erfahrung zeigt, dass dies eher schwierig ist. Alle Beteiligten sind sehr schnell bei den “The­men”. Eine Mod­er­a­tion ist hier zu empfehlen.

Ihre Unternehmens-DNA

Eine Strate­gie kann nur so gut sein wie die Vision und die Werte, die dieser Strate­gie den Rah­men geben! Men­schen set­zen die Strate­gie um! Eine gelebte DNA gibt Sicher­heit, macht Mut und lädt zum “sich beteili­gen” ein.

Sys­temisch vorge­hen und Beteiligen!

Strate­gieen­twick­lung wird zu ein­er gemein­schaftlichen Leis­tung. Dabei wird Erfahrungss­chatz und Knowhow möglichst viel­er auf die Strate­giebühne gebracht. Die entschei­dende Frage: Wer ist “mit dabei”, um die Gesamt­strate­gie zu entwick­eln? “Gemein­sam ver­ant­worten wir die Zukun­fts­fähigkeit unseres Unternehmens”.

  • Ver­schiedene Führungsebe­nen des Unternehmens.
  • Die “Regen­bo­gen”. (Strate­gen, Kreative Quer­denker, die “Erfahre­nen”)
  • Inhab­er­schaft / HR / …/?

    Wird das vorhan­dene Kreativ­itäts- und Kon­flik­t­po­ten­tial kon­struk­tiv genutzt, wird die Entwick­lung, Fes­tle­gung und Umset­zung des Gesamt­paketes Strate­gie zu einem unternehmerischen Akt mit höch­stem Energiepo­ten­tial.
    Die Her­aus­forderung dabei: Macht und Ver­ant­wor­tung für den eige­nen Bere­ich / die eigene Abteilung hin­te­nan zu stellen.

    Sich auf ein gemein­sames IST einigen

    Bestand­sauf­nahme: Warum soll­ten wir verän­dern? Gibt es Worst case Szenar­ien, wenn alles so bleibt wie es ist? Ein Ver­trieb­shut, ein Con­troller­hut, ein Pro­duk­tion­er­hut, ein Einkäufer­hut beant­worten diese Fra­gen sehr unterschiedlich.

    Erst wenn das Ver­ständ­nis füreinan­der vorhan­den und ein gemein­sames IST ver­schriftlicht ist, macht es Sinn, die Zukun­ft gemein­sam zu gestal­ten. 

    Ziel­bild mit strate­gis­chen Hotspots entwickeln

    Wer­den Zukun­fts­bilder mit­tels ein­er Meth­o­d­enkom­pe­tenz entwick­elt, die Kreativ­ität, Kom­pe­tenz und Erfahrungss­chatz aller Beteiligten schnell sicht­bar wer­den lässt, wird Strate­gieen­twick­lung ein Akt von Tagen… nicht von Wochen! Ein attrak­tives, Nutzen und Sinn stif­ten­des Zukun­fts­bild “emo­tion­al­isiert” zudem den Change.

    Meth­o­d­en Mix

    Mix aus klas­sis­chen Strate­gie-Meth­o­d­en und agilen, inno­v­a­tiv­en Umset­zungs­for­mat­en. (Unternehmerische Meth­ode Effec­tu­a­tion mit leist­barem Ver­lust und Schnell­booten, strate­gis­che Sprints, Lean Can­vas , Bilder­ar­beit etc.)

    Wie kom­men wir von IST nach SOLL?

    Sind Ist und Soll gemein­sam erar­beit­et, weichen Bere­ichs­denken, The­men­ho­heit und Mach­tansprüche dem gemein­samen “Unternehmer­hut”.

    • Was müssen wir für die Umset­zung tun: Über­ge­ord­nete Ziele, Konzepte, Strukturen?
    • Welche Kul­turverän­derung braucht es für eine Changekul­tur des Gelingens?
    • Im Prozess wird gemein­sam Verän­derungskom­pe­tenz entwickelt!
    Bere­ichsstrate­gien ableiten!

    Aus der Gesamt- oder Unternehmensstrate­gie leit­en die Bere­iche Ihre Strate­gie ab. Gestal­tungsrah­men und Flex­i­bil­ität für den Bere­ich sind dabei wichtig. Auch hier ist die Zusam­menset­zung des Bere­ich­steams entschei­dend! Auch hier wird neben der reinen Strate­giear­beit gewün­schte Kul­tur, Team­play und Changekom­pe­tenz entwickelt.

    Bere­ichsstrate­gien “übere­inan­der legen”

    Ger­ade in Prozess­ket­ten soll­ten diese “kom­pat­i­bel” sein.

    Zusam­men­führen

    Mit den Erken­nt­nis­sen und Ergeb­nis­sen aus den Bere­ichen wird die Gesamt­strate­gie noch ein­mal beleuchtet und ggfls. nachjustiert!

    Trans­for­ma­tion mit Changekompetenz
    • Verän­derung­sprozesse analysieren.
    • bess­er verstehen.
    • diese ressourcenori­en­tiert gestalten.
    • mit Meth­o­d­enkom­pe­tenz UND gelebter Changekul­tur „steuern“.

     

    Nur mit ein­er Meth­o­d­enkom­pe­tenz, durch die Strate­gie- und Change­prozesse begleit­et und immer wieder an die täglichen Her­aus­forderun­gen angepasst wer­den, ist nach­haltiger Wan­del möglich, denn: Beruf­sall­t­ag hält sich an kein Drehbuch!

    Change in jeden Kopf!

    • Kann ich = Fachkom­pe­tenz für den per­sön­lichen Businessalltag.
    • Will ich = Hal­tung, mit der Verän­derung erlebt und gelebt wird.
    • Darf ich = Kul­tur des Unternehmens, der Abteilung, der Führungskraft.

    Für kurzfristige Erfolge sorgen

    Für Change Verantwortliche

    1. Roadmap Change

    Das Fun­da­ment legen

    • Land­karte: Typen von Verän­derung erkennen.
    • Kom­plexe The­o­rie oder The­o­rie der Kom­plex­ität: Ein­fach vorge­hen vs. einfaches
    • Blind­flug oder Nav­i­ga­tion­ssys­tem? Die Gener­ischen Prinzip­i­en anwenden.
    • Bit­tere Pillen oder gute Rezepte? Phasen­mod­elle gekon­nt verwenden.
    • Ein Fall für 2 oder 2 Fälle: Opti­mieren oder innovieren?
    • Auf die Plätze, fer­tig, los… Das Fun­da­ment fürs eigene Haus.

     

    2. Führen im Change

    Führen und Gestal­ten in Veränderungsprozessen

    • Schon wieder Change! Typ­is­che Verhaltensmuster.
    • Man­ag­er und/oder Leader? Handw­erk oder Kunst?
    • Krämer­laden oder Delikatessen-Shop? Führungsauf­gaben im Change.
    • Ein Werkzeug für Alles? Führungsin­stru­mente im Change.
    • Wider­stand & Koop­er­a­tion: Was Leute wirk­lich motiviert!
    • Warum/worin ich noch bess­er wer­den will: Mein per­sön­lich­es Veränderungsprojekt.

     

    3. Good Times & Bad Times

    Ler­nen von Erfol­gen & Fehlern

    • Gescheit­er scheit­ern: Unser/mein Umgang mit Mis­ser­fol­gen und Fehlern
    • Bloß den Erfolg nicht feiern! Warum Erfolg nicht faul machen muss.
    • Lern­stile: Wie ler­nen wir?
    • Was ist Lernkul­tur? Wie wir sie fördern können.
    • Orani­sa­tio­nen ler­nen? Die 5 Diszi­plinen der LO.
    • Regeln und Rit­uale: Wie wir sys­tem­a­tisch ler­nen können.

     

    4. Die Instru­mente stimmen

    Meth­o­d­en & Instru­mente für die Changephasen

    • A wie Analyse: Analyse-Tools im Change.
    • Von der Analyse/Diagnose zur Behand­lung: Gesamt­de­signs für Change-Projekte.
    • Tools im Behand­lungsver­lauf: Was eignet sich in welchen Phasen?
    • What to do next? Kol­le­giale Beratung von Change-Fragen.
    • Zwis­chen­bi­lanz: Was ich gel­ernt habe. Was wir gel­ernt haben. Was das Unternehmen
    • Die Instru­mente stim­men: Meth­o­d­en & Instru­mente für die Changephasen.

     

    5. Alles auf dem Schirm

    Change Con­trol­ling, Prozess­mon­i­tor­ing, Ein­bindung Management

    • Ein­beziehung von Beteiligten: Wen? Wann? Wie? und Wie oft?
    • Gute Kri­te­rien für Fortschritte ermit­teln: Für Einzelne, Gruppen/Teams & Bereiche
    • Vom Feed­back geben zum Feed­for­ward: For­men und Set­tings zum Gelingen
    • For­men des Mon­i­tor­ings: Frage­bö­gen, Sound­ing Boards, Social Media
    • Lern-Ebe­nen der Verbesserung nutzen: Per­son
    • Von der Aus­nahme zur Regel: Kon­so­li­dierung

     

    6. Change Gedächtnis

    Gehirnbe­sitzer oder Gehirnbenutzer?

    • Wis­sen man­a­gen: Ansätze, Konzepte & Beispiele.
    • ABC: wo und wie begin­nen? Wis­sensstaffette & Wiki.
    • Wis­sen als inter­ak­tiv­er Prozess: Com­mu­ni­ties of practice.
    • Real­itäts-Test: Präsen­ta­tion der Projekte.
    • Ler­nende Organ­i­sa­tion: Von Piloten und Prototypen.
    “Nach­haltig” in die Zukun­ft entwickeln

    Sich als Unternehmen nach­haltig auf­stellen und wirtschaften gilt als eines der größten Wach­s­tums­felder. Der Bericht der Unit­ed Nations 2021 zu den 17 glob­alen Zie­len für nach­haltige Entwick­lung ist auch für die Pri­vatwirtschaft Reflex­ions- und Ideenge­ber zur Strategiearbeit.

    Quelle: UNRIC-Regionales Infor­ma­tion­szen­trum der Vere­in­ten Natio­nen / https://unric.org/de/17ziele/ 

    Erstaunt hat mich, wie bre­it die The­men rund um Nach­haltigkeit definiert wer­den. Einige davon sind bere­its heute für die Arbeit­ge­ber­marke (Möchte ich in diesem Unternehmen arbeit­en?) und für Kun­den (Passt der Liefer­ant in unseren Wertekatalog/in unsere Außen­wirkung?) rel­e­vant und wer­den z.B.in Audits abge­fragt. 

    The­men, die in der Strate­giear­beit berück­sichtigt wer­den sollten:
    • Gesund­heit und Resilienz der Mitarbeiter*innen fördern und stärken.
    • Frauen fördern und gleichstellen.
    • Bil­dung und lebenslanges Lernen.
    • Nach­haltig pro­duzieren und konsumieren.
    • Nach­haltiges Wirtschaftswach­s­tum für möglichst Vollbeschäf­ti­gung und gute Arbeitsbedingungen.
    • Intel­li­gente Inno­va­tio­nen und mod­erne Infra­struk­turen für eine leis­tungsstarke Wirtschaft und Industrie.
    • Kli­maschutz vorantreiben, ins­beson­dere mit den zen­tralen Anliegen Wass­er und Energie.

    Haben Sie Fra­gen oder möcht­en Sie weit­ere Informationen?

    Ich rufe Sie gerne zurück:

    14 + 6 =