Darauf kommt es an!

Die besten Train­ings- und Maß­nah­men­pakete, Strate­gien und Trans­for­ma­tion­spläne wer­den nur dann erfol­gre­ich in Ihrem Unternehmen imple­men­tiert und nach­haltig umge­set­zt, wenn mit Herz UND Ver­stand trans­formiert wird.

Hal­tungsebene: Herz / Gefüh­le / Kultur

Externe Begleitung und Führungskräfte arbeit­en mit „neu­ronaler“ Meth­o­d­enkom­pe­tenz. Damit wird unter­stützt: Men­schen für den Change begeis­tern, mutig sein, sich­er sein, sich eigen­ver­ant­wortlich beteili­gen und

Hand­lungsebene: Verstand

Die Chance, Change-Roadmaps, Mas­ter­pläne oder ganz per­sön­liche todo‘s in die Umset­zung zu brin­gen, steigt!

Impulse Hand­lungsebene (Ver­stand)

Wie kommt es, dass in vie­len per­sön­lichen und unternehmensin­ter­nen Veränderungsprozessen

  • das Engage­ment groß
  • Chang­eroadmaps und gewün­scht­es Ver­hal­ten mit Zielvor­gaben, Mas­ter­plä­nen etc. erarbeitet
  • und Ver­ant­wortlichkeit­en fest­gelegt sind
  • mit häu­fig frus­tri­eren­den Ergeb­nis­sen für alle Beteiligten: Die angeschobe­nen Verän­derung­sprozesse wer­den nicht umge­set­zt und gelebt!
Impulse Hal­tungsebene (Herz, Gefühle)

Um für Verän­derung­sprozesse zu begeis­terten ist es wichtig, auch auf der Hal­tungsebene zu arbeiten:

Welche Hal­tung (mind­set) hat sich über Jahre in der Führungsmannschaft/Belegschaft oder ganz per­sön­lich festgeschrieben?

  • Jede Sekunde unseres Lebens wird im Gehirn „ver­net­zt“ und nichts wird vergessen! Alle gemacht­en Erfahrun­gen wer­den verdichtet, sub­jek­tiv bew­ertet und machen die Hal­tung aus, mit der wir durchs Leben gehen und Sit­u­a­tio­nen / Kon­texte bew­erten… und z.B. mehr oder weniger Umset­zungs­dy­namik entwick­eln. “Was geht, was geht nicht.“
    Immer unbe­wusst! Es geschieht!
  • Jed­er Men­sch ver­fügt somit über ein einzi­gar­tiges Gehirn. Um „neues  Ver­hal­ten“ nach­haltig zu fes­ti­gen, brauchte es Meth­o­d­enkom­pe­tenz von extern­er Begleitung und Führungskräfte.

„Neu­ver­net­zung“ und damit „Neuler­nen“ benötigt Auszeit und Ver­ankern im Arbeit­sall­t­ag. „Ler­nen braucht Beharrlichkeit“.

Inspi­ra­tio­nen zu Herz und Verstand

Arbeitsweise

  • Ziel­gerichtet, lösungs- und ergebnisorientiert!
  • Mit schlanken, effizien­ten Konzepten und Maßnahmenpaketen!
  • Mit Tools und Meth­o­d­en für kon­se­quente effek­tive Umsetzung!
  • Immer im Dia­log mit Ihnen!
  • Unab­hängig von Mod­en und Trends!
Neu­ro-Coach­ing / Neu­ro-Lead­er­schip:
Davon hängt “gelin­gen­der Change” ab!

Es sind Men­schen in Ihrem Unternehmen, die die Trans­for­ma­tion­sprozesse ini­ti­ieren und “mit Leben” füllen. Meth­o­d­enkom­pe­tenz zu Neu­ro­coach­ing bzw. Neu­rolead­er­ship ist daher ein Muss für Führungskräfte, um für den Verän­derung­sprozess begeis­tern zu kön­nen. So kann “sich beteili­gen” und “in Ver­ant­wor­tung gehen” zur Kul­tur wer­den. Die kollek­tive Intel­li­genz möglichst viel­er ste­ht dem Unternehmen dann zur Verfügung.

Wenn es Men­schen schw­er fällt, neue Ver­hal­tensweisen anzunehmen oder auf Verän­derungsan­forderun­gen eher mit Äng­sten oder Ablehnung reagieren, hat das meist mit der Hal­tung (mind set) zu tun.

Hal­tung entste­ht durch unser “Erleben“
Jede Sekunde unser­er Leben­szeit wird “neu­ronal ver­net­zt”. Und zumin­d­est unser Gehirn ver­gisst nichts! Dieses Net­zw­erk wird im Laufe des Lebens — unbe­wusst — “verdichtet”, bew­ertet und lässt die Hal­tung (mind­set) entwick­eln, mit der z.B. Ihr Team oder Sie selb­st einen Change­prozess erleben und leben.

Erleben Mitarbeiter*innen über Jahre hin­weg z.B. eine direk­tiv steuernde Führung, die vorschreibt, kon­trol­liert und mit Schuld­fra­gen arbeit­et, haben sich die “Team-Hirne” in diesem Kon­text entwick­elt… und “es geschieht”: Unbe­wusste Ablehnung, nicht in Ver­ant­wor­tung gehen, nicht ein­lassen können.

Ihr Führungsstil?
Auch wenn Sie als “neue” kol­le­giale Führungskraft Ihr Team am Change “beteili­gen”, “in Ver­ant­wor­tung ent­lassen” und Freiräume geben, wird es in den Teamköpfen keine nach­haltige Änderung im Mind­set geben. Trotz der Begeis­terung Ihrer Mannschaft für Ihren Führungsstil!

Gewohn­heit­en?
Die altherge­bracht­en neu­ronalen Muster (das haben wir schon immer so gemacht, lieber nicht) müssen erst durch neue Muster abgelöst wer­den. Erste pos­i­tive Erfahrun­gen wer­den “ver­ankert”, müssen immer wieder eingeübt und wieder­holt wer­den, denn: Ler­nen braucht Behar­rlichkeit! Dann kann ein neues “Team-Hirn” entste­hen:
Dies funk­tion­iert nicht “auf Knopf­druck”, son­dern benötigt seit­ens der exter­nen Begleitung und der Führungskraft neu­ronale Methodenkompetenz.

Gewün­scht­es mind­set!
Um Verän­derung­sprozesse nach­haltig und möglichst mit Begeis­terung und Sinnhaftigkeit der Beteiligten zu erre­ichen, ist es wichtig, auch auf der Hal­tungsebene zu arbeit­en. Immer inte­gri­ert in Busi­nesskon­texte- und Inhalte!

Ver­stand emo­tion­al ver­pack­en!
So manch­er Verän­derung­sprozesse wird nicht umge­set­zt und gelebt — auf der per­sön­lichen Ebene und/oder auf der Unternehmensebene — weil auss­chließlich auf der Hand­lungsebene = Ver­stand gear­beit­et wird. Die Hal­tungsebene wird über das lim­bis­che Sys­tem ges­teuert, ein uraltes Hirnare­al, dass lei­der immer schneller als unser junges kog­ni­tives Großhirn ist… eines der wichtig­sten Instru­mente, um an der Hal­tung zu arbeit­en ist die Stimme:

Führungsen­ergie = Stimmenergie!

Führungsen­ergie = Stimmenergie!

Die Stimme ist der Aus­druck Ihrer Führungsper­sön­lichkeit. Zum Beispiel hören Ihre Mitarbeiter*innen in Sekun­den – unbe­wusst – wie Sie ge-stimmt sind. Wie funk­tion­iert das?


Stimme wird im lim­bis­chen Sys­tem – ein­er ural­ten Hirn­re­gion – ver­ar­beit­et. Diese ist zuständig für Gefüh­le, Ler­nen, Antrieb. Kön­nen Sie mit Ihrem Führungsin­stru­ment Stimme vir­tu­os umge­hen, dann

  • begeis­tern und motivieren Sie über die Tonal­ität und Stimmenergie.
  • ver­mit­teln Sicherheit.
  • machen Mut.
  • wirken ver­trauensvoll.
  • sind durch­set­zungsstark und präsent ohne Druck auszuüben.
  • kön­nen hochsi­t­u­a­tiv in jed­er Sit­u­a­tion bewusst Akzente setzen.

Der sou­veräne Stim­mge­brauch ist somit DIE Möglichkeit, um im Busi­nesskon­text Gefüh­le anzus­prechen, Men­schen zu berühren, zu bewe­gen, zu begeistern.

Seit über zwanzig Jahren arbeite ich mit Teilnehmer*innen an ihrer Stimm­per­for­mance und bin immer wieder aufs Neue fasziniert, was für tief­greifende Verän­derun­gen die Arbeit an der Stimme mit sich bringt. Mit Auswirkun­gen auf die eigene Per­son UND das gesamte Umfeld.

Ressourcenori­en­tiert!

Größt­mögliche Mehrw­ert wird erre­icht, wenn mehrere Kern­the­men miteinan­der verknüpft bear­beit­et wer­den. Dies spart Man­ntage und wertvolle Zeit. „Ver­ste­hen“, „Ler­nen“ und „nach­haltige Umset­zung“ in den Arbeit­sall­t­ag wer­den erleichtert.

Mit Blick auf die Zielset­zung der jew­eili­gen Maß­nahme ist dabei die Auswahl „Wer arbeit­et miteinan­der“ entschei­dend: Dann kann entstehen:

  • Wir „ver­ste­hen“ uns und unsere Prozesse über Abteilun­gen und Bere­iche hinweg.
  • Wir gener­ieren gemein­sam Ergeb­nisse, die von uns allen mit­ge­tra­gen und umge­set­zt werden.
  • Wir entwick­eln eine „Changekul­tur des Gelin­gens, die Opti­mierungspoten­zial und Trans­for­ma­tion­sprozess gelin­gen lässt.
  • Wir entwick­eln eine gemein­same Haltungsebene
Aus der Prax­is: Beispiel Zukunftswerkstatt

Über Bere­iche hin­weg “gemein­sam denken und han­deln”. Lösung­sori­en­tiert und kollegial!

Zielset­zung: „Strate­giear­beit mit Kulturentwicklung“

Zusam­menset­zung der Teil­nehmer­schaft für einen opti­malen Output

An der Werk­statt nehmen die erste und zweite Führungsebene eines Auto­mo­bilzulief­er­ers ent­lang der PEP Prozess­kette teil. Die Werk­statt ist auf drei Mod­ule ausgelegt.

 

Mehrw­erte

Auf der Hal­tungsebene ein­ste­ht eine Führungs­man­nschaft, die

  • lösung­sori­en­tiert arbeitet.
  • bere­ich­süber­greifend han­delt und denkt.
  • sich kol­le­gial berät.
  • die Teams für den Change „mit ein­er Stimme“ begeistert.
  • sich um gesunde Eigen­führung kümmert.

 

Auf der Hand­lungsebene entste­ht eine Strategie

  • die von den Führung­steams gemein­sam entwick­elt wird.
  • kon­se­quent „nachjustiert“ wird.
  • deren oper­a­tive Umset­zung regelmäßig abgeglichen wird; Abteilungs- und bereichsübergreifend!

 

Weit­ere Kernthemen:

  • Führungs­man­nschaft zum Team entwickeln.
  • An der Hal­tungsebene (mind­set) arbeiten.
  • Führungsin­stru­ment Stimme trainieren.
  • Impulse zu Resilienz und „in der Energie“ bleiben.

 

Ablauf der Zukunftswerkstatt:

  • Auf Grund­lage der in der Unternehmensstrate­gie fest­gelegten strate­gis­chen Hotspots wer­den gemein­sam Ziel­bilder für die jew­eili­gen Bere­ichsstrate­gien erar­beit­et bzw. aus­for­muliert; erste oper­a­tive Schritte festgelegt.
  • Ergeb­nisse und Erken­nt­nisse wer­den für die Mitarbeiter*innen gemein­sam auf­bere­it­et, um mit ein­er Sprache zu sprechen!
  • Das Führungs-Team definiert im Kon­text der angedacht­en Strate­gien Auf­gaben-Rollen- und Ver­ant­wor­tungsklarheit zwis­chen den Bere­ichen. Dies wird aus­for­muliert und soll in den Bere­ichen trans­par­ent kom­mu­niziert werden.
  • Inte­gri­ert­er Kurz­work­shop: Wie begeis­tern wir unsere Mannschaften für diesen Change?
  • Team­spir­it- und Energie wird durch ein warm up nach der Mit­tagspause „Stimmen­ergie bewirkt Führungsen­ergie“ gefördert.
  • Gemein­samen Kurzauszeit „resiliente und gesunde Eigen­führung“ zum Ausklang des Tages.


Für nach­haltige Umsetzung

  • Mod­u­lar­er Aufbau.
  • Externe Begleitung zwis­chen den Modulen.
  • Für schnelle Umset­zungser­folge! Schnell­boote wer­den auch über Bere­iche hin­weg festgelegt.
  • Alle Ausar­beitun­gen und Hand­Outs wer­den über die „Online“ Plat­tform zur Ver­fü­gung gestellt. Jed­er Teil­nehmer / jede Teil­nehmerin hat jed­erzeit Zugriff und kann an den The­men weiterarbeiten.
Sys­temisch arbeit­en:
Prax­is­beispiel Vertriebswerkstatt

Ver­trieb­skul­tur. Mit agiler Zusam­me­nar­beit. Dabei den Kun­den immer im Fokus. Mit Ver­ständ­nis füreinan­der. Voneinan­der lernen.

Das macht den — sys­temis­chen — Unterschied!

Wiederkehrende Anfrage: Der Key account soll in einem Ver­trieb­swork­shop für bessere Umsatz­zahlen “fit” gemacht werden.

Würde der Auf­trag so angenom­men, käme als Ergeb­nis sehr wahrschein­lich eine Vielzahl an Beschw­er­den her­aus: Das hin­dert uns an erfol­gre­ich­er Vertriebsarbeit!

Die in die Maß­nahme inte­gri­erten Ver­triebs-Skills wür­den wenig Früchte tra­gen. Frus­tri­erte Teilnehmer*innen und Auf­tragge­ber wären das Ergeb­nis.  

 

Das Gesamt­sys­tem Ver­trieb im Werkstattboot!

Ent­lang der Prozess­kette wird eine Ver­trieb­swerk­statt abge­hal­ten. Teilnehmer*innen kom­men — je nach Anforderung — aus der Pro­duk­tion, Entwick­lung, Einkauf, Con­trol­ling, Ver­trieb­sin­nen­di­enst, Key Account…

 

Erfahrungss­chatz aller Beteiligten

Kann der Mod­er­a­tor in einen wertschätzen­den Verän­derungs­di­a­log ein­laden, der Ver­trauen und Sicher­heit ver­mit­telt, kön­nen Zusam­me­nar­beit, Prozesse und Kern­the­men trans­par­ent und offen analysiert wer­den und der “Erfahrungss­chatz” möglichst aller Beteiligten ste­ht zur Verfügung.

 

Ver­trieb­skul­tur

Dann darf entste­hen: Offen­heit, Unmut und Transparenz!

  • Die Entwick­lung entwick­elt an unseren Kun­den vorbei.
  • Der Ver­trieb verkauft Pro­duk­te, die nicht auf unsere Maschi­nen und Werkzeuge passen.
  • Der Einkauf kalkuliert zu teuer, wir kön­nen nicht mit dem Wet­tbe­werb mithalten.

 

Ver­ständ­nis füreinander

Ein Pro­duk­tion­er hat andere Zielset­zun­gen und worst Case Szenar­ien als ein Con­troller oder Ver­triebler. Mod­eriert wird Ver­ständ­nis für die jew­eils andere Schnittstelle entwick­elt.

 

Ein gemein­sames IST

wird “auf den Punkt gebracht”. Die Mannschaft find­et vom Bere­ichs­denken zum über­ge­ord­neten Unternehmer­hut. Wir sind eine Fir­ma. Den Kun­den kon­se­quent im Fokus!

 

Ziel­bild / in die Umsetzung

Ein gemein­sames Ziel­bild wird entwick­elt und die Umset­zung definiert:

  • Zusam­me­nar­beit? Absprachen? Kul­tur? Struk­turen? Prozesse? Ver­ant­wortlichkeit­en? Rollen?
  • Wer muss in Ken­nt­nis geset­zt wer­den? Was braucht es an Unter­stützung seit­ens der GF, des Leitkreises?

    Kun­den­stim­men

    “Beson­ders her­vorzuheben ist das Konzept der „Zukun­ftswerk­statt“: Hier wer­den mit allen beteiligten Führungskräften und Schlüs­selper­so­n­en Verän­derung­sprozesse ini­ti­iert, um die Fir­ma fit für die Anforderun­gen der Zukun­ft zu machen.”

    Michael Rohloff
    Per­son­alleit­er, syn­lab Ser­vices GmbH

    “Vie­len Dank für die Gestal­tung unser­er Führungswerk­statt. Durch Ihre inter­ak­tive, pro­fes­sionelle und prax­isori­en­tierte Vorge­hensweise haben Sie uns berührt und begeis­tert – und haben damit nach­haltige Entwick­lung­sprozesse in Gang geset­zt. Wir freuen uns auf den näch­sten Work­shop mit Ihnen.”

    Dr. Hans-Jür­gen Cohrs
    CEO, BMW Bank GmbH

    “Die Zukun­ftswerk­statt hat­te einen ganzheitlichen und sys­temis­chen Ansatz, der erlaubt, den Erfahrungss­chatz, Impulse, Ideen, Erken­nt­nisse der Schu­lung­steil­nehmer und aber auch möglichst viel­er Mitar­beit­er zu erken­nen und für best prac­tice oder next prac­tice – also Opti­mierun­gen oder Strate­giear­beit – zu nutzen.”

    Dr. Yubo Wang
    Man­ag­ing Direc­tor , Dr. Schnei­der Auto­mo­tive Parts (Liaoyang) Co., Ltd.

    Changekul­tur des Gelingens

    Veränderungsprozesse sind Chan­cen – wenn sie von allen Beteiligten mit­ge­tra­gen und umge­set­zt wer­den. Die besten Pro­jek­te bleiben erfol­g­los, wenn diese von Mitar­beit­ern als Druck erlebt, abgelehnt oder gar bekämpft werden.

    Ein wertschätzen­der Verän­derungs­di­a­log, der Ver­trauen und Sicher­heit ver­mit­telt ist Voraus­set­zung, um Kul­tur, Prozesse und Kern­the­men trans­par­ent und offen zu analysieren und den “Erfahrungss­chatz” möglichst aller Beteiligten zu heben.

    Wir nutzen die kollek­tive Intelligenz…

    …und damit den Erfahrungss­chatz Ihres Unternehmens, Ihres Bere­ich­es oder Teams;

    • wenn möglich über Bere­ichs- Abteilungs-und Hier­ar­chieebe­nen hin­weg — top down und bot­tom up.
    • Die Kul­tur des “Wir sind beteiligt” unter­stützt das pos­i­tive Mind­set für gelin­gende Change- und Transformationsprozesse.
    • vorhan­dene Poten­ziale wer­den ent­deckt und entwickelt.
    • Ideen und Wis­sen bot­tom up / top down generiert.

    New work, agiles mind­set, agil geführtes Unternehmen 

    Wir klären die Begriffe!
    … welch­es Ergeb­nis soll erre­icht, welche Her­aus­forderun­gen und Kern­the­men mit Hil­fe von new work, agilem mind set, agiler Führung bear­beit­et werden…

    • für Ihr Unternehmen?
    • für Ihr Team?
    • für Ihre Kunden
    • für Sie ganz persönlich?

    Gute Zusam­me­nar­beit — extern und intern — begin­nt mit einem gemein­samen Ver­ständ­nis zu diesen Begrif­f­en! Sind diese “auf den Punkt gebracht”, “schnüren wir Ihre Ver­anstal­tungspakete” mit dem Fokus:

    • Was an indi­vidu­ellem Change-Konzept, Methodik und Prozess braucht es, um Ihre Zielset­zun­gen, Kern­the­men und Her­aus­forderun­gen zu unter­stützen und zu entwickeln?
    • In welchem Kon­text? Wer ist einbezogen?
    • Mit welchem Umfang?

    Kon­se­quenter Fokus auf Transfer

    Erken­nt­nisse und Ergeb­nisse sollen kon­se­quent umge­set­zt wer­den: Im persönlichen Mitar­beit­er­all­t­ag. In der Unternehmensentwicklung.

    • Trans­fer­coach­ing — Mod­er­a­tion von Meet­ings Online oder “vor Ort” / In der Einzelarbeit
    • Hybrides Arbeit­en: Präsenz-und OnLine-Maß­nah­men ergänzen sich.
    • SCI Lern­plat­tform — “Ver­net­zte” Lernkul­tur unterstützen
    • Hirn­gerecht erstellte Hand­outs, Ausar­beitun­gen, Präsentationen etc., um schnelle und ein­fache Umset­zung in den All­t­ag zu unterstützen.

    Kunde immer im Fokus!

    Maß­nah­men soll­ten immer den inter­nen und exter­nen Kun­den im Blick haben:

    • “Was ist unser Daseinszweck?”
    • “Wofür und für wen wollen wir Nutzen und Sinn stiften?”

    Auswahl Werkzeuge

    Aus der Meth­o­d­en­vielfalt wird der jew­eils passende Handw­erk­skof­fer zur Ver­fü­gung gestellt. Verän­derungs­dy­namik, Ler­nen und den Auf­bau eines neuen neu­ronalen Net­zw­erkes im All­t­ag wird unterstützt.

    Die richtige Geschwindigkeit!…

    Manche Prozessphasen im Verän­derung­sprozess erfordern Beschle­u­ni­gung, andere Entschle­u­ni­gung, denn: Wir wollen Raum für Reflex­ion und Inte­gra­tion schaffen.

    Wir sor­gen für kurzfristige Erfolge, die nach­haltig wirken

    Die zeit­na­he Umset­zbarkeit von konkreten Maß­nah­men ste­ht im Fokus, Klar definierte „Schnell­boote“ sor­gen für kurzfristige Erfol­gsmo­mente, die motivieren.

    Unternehmenss­chatz heben!

    Ergeb­nisse und Erken­nt­nisse der Gesamt­maß­nah­men ste­hen Man­age­ment und Führungskräfte zur Ver­fü­gung, um IST-Sit­u­a­tion, Strate­gien, Prozesse und Veränderungs- Pro­jek­te zu hin­ter­fra­gen: Sind wir auf dem richti­gen Weg?

    Mit einem Füll­horn an Impulsen: So kön­nen wir opti­mieren oder transformieren!

    Resilien­zkul­tur!

    • Für einen Lebens- und Arbeitsstil, der die Gesund­heit fördert.
    • Für Stress­be­wäl­ti­gung.
    • Zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit.

    In jede Maß­nahme soll­ten Kurz­im­pulse zu “gesund und resilient sein und bleiben” inte­gri­ert wer­den. “Gut für sich sor­gen” und “gut füreinan­der sor­gen” als gewün­schte Kul­tur sollte Raum im Arbeit­sall­t­ag haben.

     

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